Gérald Karsenti, PDG d’HP France: «Un mouvement vers plus de valeur»

Gérald Karsenti, récemment nommé PDG de HP France, s’exprime ces jours-ci auprès de la presse française après en avoir fait de même en interne puis avec les partenaires de la firme en France. Ce, afin de décrypter, expliquer et rassurer, après l’annonce de Léo Apotheker du 18 août dernier. Une annonce, dont on peut douter du timing, qui prévoit une restructuration de HP et l’arrêt de l’activité « en propre » des PC, et celle pure et simple des tablettes et autres smartphones hérités du rachat de Palm.

« Je veux être clair, indique-t-il. Ce que nous faisons avec cette inflexion stratégique n’est pas nouveau. Aller vers la valeur, c’est un mouvement que nous avons engagé depuis longtemps maintenant et qui concerne toutes les business units d’HP. »

Propos recueillis par Pierre Mangin (Silicon) et Gérard Clech (Channel Insider)

Pouvez-vous nous résumer, dans les grandes lignes,  les nouvelles orientations de HP -prises ou à prendre?

Gérald Karsenti : Dans l’esprit, le contenu de notre communication n’est pas nouveau.  Nous avions déjà annoncé ce que nous appelons un mouvement vers la valeur. C’est notamment le cas avec l’acquisition d’EDS, qui, il faut le rappeler, s’est traduite par le quasi doublement de la taille de HP [qui compte aujourd’hui environ 320.000 personnes]. Nous sommes ainsi devenus le numéro 2 mondial des services IT, avec près de 150.00 personnes dans l’activité des services.

Dans le software, rappelons aussi  que nous avons multiplié les acquisitions –Mercury, Opsware, Peregrine… et jusqu’à Vertica et, en négociation, tout récemment, Autonomy.  HP est ainsi devenu le numéro un  mondial des  logiciels d’infrastructure IT et numéro 6 mondial, tous logiciels confondus – ce qui est, tout de même,  une place respectable. L’activité ‘logiciels’ chez HP pèse 5% du chiffre d’affaires – soit environ 6 milliards de dollars.

Dans les services, suite à l’acquisition d’EDS, nous avons continué de signer des contrats clients importants et stratégiques comme celui avec Alcatel-Lucent. Et rappelons que les services sont répartis sur deux entités : d’une part «ES» (qui a intégré EDS) et  «TS»  d’autre part.

Je dirais donc que les déclarations de Léo Apotheker, notre CEO, à la mi-août s’inscrivent dans la continuité de notre stratégie du changement, un changement vers plus de « valeur » – une stratégie que HP n’a cessé de mettre en œuvre depuis 4 à 5 ans.  Notre stratégie peut se résumer par cette formule : transmettre la bonne information à la bonne personne, au bon moment pour prendre la bonne décision.

« Etre N°1 de l’infrastructure technologique, telle est notre ambition, telle est notre vocation ! » Gerald Karsenti

Quelle est votre différenciation par rapport aux autres acteurs, concurrents – dont Dell, IBM ?

Il faut d’abord considérer  qu’il existe deux pôles : les utilisateurs et l’univers du ‘datacenter’ d’entreprise. Entre ces deux pôles, nous avons le réseau (HP Network)  et le logiciel.
IBM, comparativement, n’a pas ou très peu d’offre « réseau »: certes ils disposent d’une offre de stockage de données mais pas à la mesure de ce que propose HP .  Quant à Dell, ils proposent des PC, des serveurs et des solutions de stockage, mais n’ont pas l’équivalent de notre offre d’infrastructure -réseau, datacenter, etc.

Vous confirmez que HP va se scinder en deux entités. Pourquoi?  Que peut devenir la division ‘PSG’ (Personal Systems Group) ? Quels sont les scénarios envisagés ? Est-ce pour répondre à la pression des actionnaires qui estiment que l’activité n’est pas assez rentable ?

Nous couvrons deux grands segments de marché : 1- celui de la technologie IT orientée vers les métiers  2-celui des utilisateurs, un marché qui va au-delà de celui du PC, avec les tablettes, l’impression, la numérisation, etc. Or ces deux marchés répondent à ce que j’appellerais des « biorythmes » différents : – le premier vise les professionnels, elle renvoie à de projets d’entreprise ;  -le deuxième, où s’inscrivent les PC portables, les ultrabooks, les tablettes par exemple,  renvoie à des opportunités de marché; sur ce créneau, un constructeur doit posséder une grande vélocité dans son organisation.  Or cette  activité, en restant  comme actuellement dans la même entité HP, peut manquer de réactivité, de vitesse d’exécution, en un mot: de souplesse ; elle subit des arbitrages, côté investissements par exemple, pouvant  jouer en sa défaveur -parce que, sur une période donnée, priorité va être donnée au réseau ou aux services.

Nous en sommes ainsi arrivés à la conclusion que le domaine des PC nécessite d’avoir une certaine indépendance, et  qu’il doit pouvoir s’affranchir de certains arbitrages. Il faut pouvoir accélérer le ‘go-to-market’, par exemple. Donc, une entité indépendante aura la liberté de prendre ses propres options et gagnera en vélocité. Il y avait besoin d’une entreprise distincte avec une structure et un business model adapté, une gouvernance et un mode opératoire différents.

Qu’est-ce qui a été décidé pour l’activité ‘PSG’ ?

Pour l’avenir de la division PSG, trois hypothèses sont étudiées : constituer une « spin-off », procéder à une cession ou maintenir le ‘statu quo’. C’est l’hypothèse d’une ‘spin-off’ qui est privilégiée [ndlr : une campagne publicitaire à destination des investisseurs et parue dans la presse américaine l’a confirmé au cours du mois d’août, « l’esprit ‘start-up’ avec la sécurité HP »]. La décision finale sera prise et annoncée à la fin de l’année 2011, puis sera concrétisée au cours des 12 à 18 mois qui suivent. Quoi qu’il en soit, je tiens à dire que, en l’espèce, la dynamique stratégique l’emporte sur la dynamique financière. La recherche de vélocité et d’innovation l’emporte sur toutes autres sortes de considérations. Si nous avions voulu réaliser seulement un « coup » financier, nous nous y serions pris autrement…

N’est-ce pas la même stratégie, la même démarche qu’a entreprise IBM ?

Non, ce n’est pas la même situation que celle d’IBM : à l’époque, IBM perdait de l’argent dans les PC ; et ils n’étaient pas leaders.