Par Vincent Gery, Directeur Général France, SumTotal Systems
Il est généralement admis que les entreprises qui reconnaissent la valeur de la connaissance, des qualifications, des réalisations et du potentiel de leur personnel ont plus de chances de réussir que celles qui les ignorent.
Par conséquent, les applications de gestion du capital humain évoluent rapidement. Ainsi, les systèmes transactionnels de RH qui se limitaient au suivi des temps et à l’administration des salaires se transforment en suites stratégiques de développement des talents qui viennent appuyer les initiatives de formation et de performance de l’organisation.
Le développement des talents permet aux entreprises de dynamiser la productivité et l’implication des employés en mettant l’accent sur les zones clés que sont la formation et la gestion des performances, et en les intégrant. Cet article examine la façon dont les organisations peuvent aborder la gestion du capital humain au moyen du développement des talents et motiver leur personnel afin d’améliorer les performances actuelles et futures.
Traitement des problèmes clés
Les entreprises actuelles doivent faire face à une myriade de défis liés à la gestion du capital humain. La structure de la population active change partout dans le monde. L’économie mondiale est dans un état d’instabilité permanente. La génération des « baby boomers » prend sa retraite en masse. Le déficit de qualifications dans les pays au développement rapide, notamment dans les compétences clés du management et du leadership, implique la recherche de nouveaux talents alors même que les budgets de recrutement ont été gelés.
La situation actuelle est claire : les entreprises ne pourront pas se contenter d’une simple campagne de recrutement pour sortir de cette crise.
Pour résoudre les défis posés par l’évolution de la démographie et le ralentissement de l’économie, les entreprises doivent recourir à leur atout le plus précieux : leurs employés.
Dans le climat actuel, les entreprises doivent s’assurer non seulement qu’elles restent compétitives et servent leurs clients, mais encore qu’elles pourvoient les postes vacants avec des personnes disposant des talents adéquats, tout en conservant les employés les plus qualifiés.
Elles doivent se poser la question suivante : « Est-ce que nous disposons des bonnes personnes, avec les bonnes compétences, au bon poste, prenant les bonnes décisions au bon moment pour appliquer avec succès notre stratégie? ».
Afin de répondre par l’affirmative, elles doivent s’assurer que les composants clés, notamment ceux qui touchent à la formation et la gestion des performances, sont en place. Ensuite, elles doivent articuler un processus unifié autour de ces composants, qui débouchera sur la mise en place d’une stratégie efficace de développement des talents.
En liant de façon étroite des modules au sein des systèmes de gestion des performances et de la formation et en favorisant l’intégration de tâches isolées dans ces domaines, les entreprises peuvent augmenter leur productivité et atteindre leurs objectifs plus rapidement, Et finalement améliorer leur compétitivité.
Dans la mesure où le développement des talents devient de plus en plus impératif, les entreprises commencent à comprendre pourquoi l’organisation en silos, avec d’un côté la formation et de l’autre le management de la performance est sans effet et inefficace. En bref, la ségrégation de leur process revient à faire tourner une seule roue de vélo à la fois. Il s’agit d’une approche illogique, liée à l’histoire de l’entreprise ou à l’absence de système de gestion performant qui ne mène nulle part.
Après tout, rien ne sert d’identifier des écarts de compétences si ces derniers ne sont pas comblés. Quelles que soient les performances d’un logiciel et les graphiques complexes identifiant les écarts de compétences et de qualifications d’une entreprise, cette dernière ne peut pas combattre le manque de talents et motiver ses employés si elle n’est pas en mesure de combler ces écarts au moyen d’outils concrets de développement de carrière.
De même, rien ne sert d’identifier les personnes offrant les meilleures performances si l’entreprise n’est pas en mesure d’assurer un plan de carrière clair et réaliste. Les analyses des profils doivent pouvoir déboucher sur des résultats concrets. Il s’agit de s’appuyer sur les meilleurs employés au moyen de plans de développement du leadership et en offrant aux autres des plans de redéveloppement qui exploitent, voire renforcent leurs points forts.
Pour progresser dans le développement des talents, les entreprises doivent unifier les initiatives de formation et de performances de façon à synchroniser les roues de la bicyclette, tant au niveau individuel que de l’entreprise. Elles ne feront de progrès réels que si elles parviennent à convertir les évaluations de performances de leurs employés en plans de carrière, puis à appliquer ces plans pour combler les écarts de qualifications et mettre en place de véritables plans de succession. Les systèmes en silos ne sont pas adaptés pour ces tâches.
Le coût de l’échec
Un fort taux de rotation du personnel est la conséquence la plus coûteuse d’une mauvaise stratégie de gestion des talents, dans la mesure où les frais de remplacement représentent au moins 150 % de la rémunération annuelle de l’employé démissionnaire, selon une étude récente sur la gestion des talents publiée par IDC. Des estimations laissent supposer que ce coût est bien plus élevé (de 200 à 250 % de la rémunération annuelle) pour les postes de cadres et de commerciaux.
IDC a également mis en avant le problème des fuites de connaissances, qui se traduit par l’érosion des qualifications et du savoir-faire pour plusieurs raisons, parmi lesquelles la rotation du personnel. Les études précédentes d’IDC ont démontré que la dégradation des qualifications au fil du temps se produisait dans toutes les entreprises, quel que soit le niveau de qualification. En l’absence de contre-mesures, IDC estime que le niveau de qualification d’une entreprise spécialisée dans l’informatique peut se réduire de moitié en à peine six ans du fait de la fuite des connaissances.
Le développement unifié des talents permet d’atteindre les objectifs clés
Le principal objectif du développement des talents est de permettre à une entreprise d’identifier et de renforcer le potentiel humain interne. La réalisation de cet objectif implique un effort continu d’alignement, de développement, de motivation et de fidélisation du personnel en place.
Pourquoi ? Parce que la façon dont les employés perçoivent leurs plans de carrière a une influence capitale sur leurs résultats, voire sur leur volonté de rester ou non dans l’entreprise. D’ailleurs, l’une des principales raisons pour laquelle un employé quitte son entreprise est le manque de reconnaissance ou de possibilités en matière de développement de carrière.
Si elles n’alignent pas leurs objectifs métier sur des mesures concrètes de formation et de développement, les entreprises verront se développer des problèmes tels que les écarts de qualifications, le ralentissement de la productivité et le désintéressement, ce qui aura un effet négatif sur les résultats. De même, il est essentiel d’exploiter les résultats des évaluations de performance pour que les formations et le développement aient l’impact attendu. Mais peut-être encore plus important, les employés doivent avoir le sentiment que leurs aspirations de croissance et leurs objectif
s financiers sont accessibles. En l’absence de plan de carrière concret, les employés déçus risquent d’aller chercher ailleurs le développement attendu.
Une solution unifiée de développement des talents permet aux entreprises de traiter ces objectifs de façon holistique, afin d’intégrer chaque étape de manière fonctionnelle. Une
